叮咚買菜將正式登陸紐交所掛牌交易，發(fā)行價為 23.5 美元 / ADS，按照總股本 2.36 億計(jì)算，叮咚買菜公司市值達(dá) 55.46 億美元。
按照 IPO 前，創(chuàng)始人兼 CEO 梁昌霖持股 30.3% 計(jì)算，其身家為 16.8 億美元(約 108.491 億人民幣)。
此前叮咚買菜曾通過招股書表示，擬發(fā)售 1400 萬股 ADS，不過隨著每日優(yōu)鮮上市首日破發(fā)，叮咚買菜縮減了發(fā)行規(guī)模及募資金額。根據(jù)文件顯示，叮咚買菜現(xiàn)計(jì)劃通過這次 IPO 最高籌集 9440 萬美元資金，而此前設(shè)置的籌集額度目標(biāo)是 3.57 億美元，以此來看其本次籌資目標(biāo)較此前縮減了近 75%。
4 年狂奔之后，叮咚買菜能夠在激烈的競爭中走到今天，離不開它背后的男人梁昌霖以及他的賣菜“哲學(xué)”，而這個 49 歲的中年男人在三次創(chuàng)業(yè)之后終將奔赴美國敲響 IPO 之鐘。
創(chuàng)業(yè)要做熟，從軍 12 年的退伍老兵卻偏做生行
1972 年生的梁昌霖，在部隊(duì)里揮灑了 12 年的青春。
2002 年 8 月的一天，正值而立之年的梁昌霖成為了一名退役軍人，他穿著一身紅色西裝，打著雨傘，拎著行李離開老家安徽，來到上海。
在地鐵 2 號線的線路圖上，他在一個叫做“張江高科”的地鐵站下了車，用他的話說，“高科”這個字眼就是指未來世界發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)，而他就要在風(fēng)向中創(chuàng)業(yè)。但是眼前的張江高科幾百米開外，只有一家聯(lián)華超市，其余的，幾乎都是農(nóng)田。
那個年代，網(wǎng)絡(luò)上還沒有出現(xiàn)視頻剪接合成的軟件，梁昌霖靠著自己在部隊(duì)多年積累的技術(shù)開發(fā)了全球第一款視頻工具 Easy video Joiner&Splitter，并在一個國外的軟件共享平臺上賣出 50000 多份，收入 80 萬美金。第一桶金成為了梁昌霖創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。
80 萬美元在 20 年前可是天文數(shù)字，但卻讓梁昌霖感覺不得勁，心里總是空落落的。
在繼續(xù)寫軟件還是創(chuàng)業(yè)的抉擇中，梁昌霖選擇了后者。翻來覆去思索后，他觀察到 80 后一代成為母親后的困惑后，選擇做互聯(lián)網(wǎng)母嬰社區(qū)。
他的想法很單純，如果搭建這么一個平臺，就可以讓大家互相學(xué)習(xí)如何帶孩子。
二次創(chuàng)業(yè)做母嬰平臺讓不少人投來驚訝的目光，創(chuàng)業(yè)者都知道，創(chuàng)業(yè)要做“熟”，但梁昌霖偏偏選擇了一個生行。一個老爺們創(chuàng)業(yè)卻說要去做母嬰社區(qū)，直到 2010 年梁昌霖回軍校做演講，仍然引來了全場的驚詫。
但是梁昌霖知道，自己的堅(jiān)持沒有問題，隨著丫丫網(wǎng)成立 7 年已初具規(guī)模，他更是確認(rèn)了自己的理念：民族的競爭歸根結(jié)底是媽媽的競爭。
但是創(chuàng)業(yè)鮮有一帆風(fēng)順，讓梁昌霖沒想到的是，二次創(chuàng)業(yè)“轉(zhuǎn)型”之路在接下來的四年，開始舉步維艱。
從 700 人裁員到 30 人，二次創(chuàng)業(yè)“敗”了，卻走出了叮咚賣菜
2014 年，梁昌霖給丫丫網(wǎng)拉到了一筆投資，很快投入了一個基于丫丫網(wǎng)的社區(qū)項(xiàng)目，叫叮咚小區(qū)。
梁昌霖的設(shè)想是，一個社區(qū)的鄰里鄰居，集中在一個互聯(lián)網(wǎng)社區(qū)里，會像媽媽們交流討論育兒經(jīng)驗(yàn)?zāi)菢樱ビ懻搶櫸铩①徫铩①I菜等各種生活瑣事。
在正值微信等一批社交軟件興起的年頭，用戶所渴望的社區(qū)功能，僅僅只需要一個微信群。他開始意識到，叮咚小區(qū)是一種“偽需求”。
等梁昌霖意識到這條路走錯了時，已為時已晚，在北京、上海已鋪了太多人力物力的叮咚小區(qū)當(dāng)時員工最多已達(dá) 700 余人。
資金燒盡后，面臨著不得不裁員的困境。
從 700 人到 100 人到最終只剩下三十幾人，梁昌霖發(fā)現(xiàn)裁員就像是打開了泄洪的閘口。想要裁員降低人力和運(yùn)營成本，最后也挫傷了一家創(chuàng)業(yè)公司的信心。
梁昌霖也曾拼命想留下來一名員工，對他說，“我們還是有機(jī)會的”。但對方依然毅然決然地走了，留下一句，“我任職的上一個創(chuàng)業(yè)公司老板，也是這么說的，我跟他堅(jiān)持了 1 年，最后公司還是關(guān)閉了。”
坐在張江微電子港 1000 平米的辦公室里，曾經(jīng)的輝煌不再，公司已經(jīng)“決堤”。當(dāng)時，辦公室里剩下了為數(shù)不多的員工，不知道誰喊了一聲“我們?nèi)ヅ懿桨?rdquo;，梁昌霖和員工一起出去邊跑步邊互相打氣。
這讓他重燃了創(chuàng)業(yè)的希望，也看到了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，而那些陪伴跑步的員工，后來也跟著梁昌霖跑向叮咚買菜的創(chuàng)業(yè)路。
死磕前置倉，把社區(qū)做透，他從生鮮電商走出一條生路
2014 年的上海，O2O 正值風(fēng)口。叮咚買菜的前身“叮咚小區(qū)”，業(yè)務(wù)涉及范圍十分廣泛，甚至涵蓋代取快遞、二手交易等，發(fā)展一直不溫不火。
在叮咚小區(qū)最困難的時候，曾有與梁昌霖同住一個小區(qū)的 PE 投資人勸他，差不多就行，別再折騰了。當(dāng)他賣掉丫丫幫的股份，把變現(xiàn)資金投入到跑腿業(yè)務(wù)上時，外界很多人是不看好的。
最后，叮咚小區(qū)以失敗告終，丫丫網(wǎng)被賣，梁昌霖也遭到了網(wǎng)絡(luò)和媒體的各種質(zhì)疑。但服輸不是軍人的風(fēng)格，梁昌霖用 3 年時間總結(jié)失敗教訓(xùn)，探索過鄰里社交、各種社區(qū)和家庭生活服務(wù)方向，最后決定聚焦于家庭買菜服務(wù)，發(fā)展為“叮咚買菜”。
“很多上門服務(wù)都不是剛需，最終都會因?yàn)榉?wù)密度太低、利潤不可持續(xù)而消失在創(chuàng)新業(yè)態(tài)的洪流中。但到家生鮮卻是實(shí)實(shí)在在的藍(lán)海。”梁昌霖注意到，跑腿服務(wù)的使用者不在少數(shù)，但其中一半以上的訂單是“請幫我到菜場買個菜”，這或許才是社區(qū)里真正的需求所在。
2017 年 5 月，屢敗屢戰(zhàn)卻越挫越勇的梁昌霖在 45 歲那年于上海浦東正式上線“叮咚買菜”，與他一起的，還有從丫丫幫時期就一直陪伴身邊的老將 —— 叮咚買菜的聯(lián)合創(chuàng)始人兼 CSO 俞樂和公司董事兼副總裁丁懿。
同年，如日中天的易果生鮮和食行生鮮、每日優(yōu)鮮作為生鮮電商頭部玩家都已獲得了億元級后期輪融資，而叮咚買菜卻只有 12 個小前置倉，僅布局在上海較大規(guī)模、年輕人業(yè)主較集聚的社區(qū)，金橋證大家園區(qū)域、花木區(qū)域、九亭區(qū)域、上海康城區(qū)域……
最讓梁昌霖為難的是，雖然買菜難是許多家庭生活中遇到的最大難題，但老百姓沒有線上買菜的習(xí)慣，生鮮電商在上海生鮮類目的滲透率只有約 3%。
當(dāng)時的梁昌霖第三次創(chuàng)業(yè)，時不時他還會出現(xiàn)在一些上海的路演現(xiàn)場。45 歲再出發(fā)，對于互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者來說，著實(shí)有些老矣。但梁昌霖卻很坦然，“任正非退伍后，43 歲才開始創(chuàng)業(yè)，不惑之年始見春，一手把一個小公司變成了讓世界矚目的科技巨頭。我可以用自己的能力來證明：咱當(dāng)兵的人在哪里都能做出一番事業(yè)來。”
他的目標(biāo)純粹，要把每個社區(qū)做“透”，讓里面絕大多數(shù)的業(yè)主能成為“叮咚買菜”的用戶。在上海的小區(qū)門口或者地鐵站旁，從來不缺叮咚買菜騎手的身影，身著綠色背心，身邊的板子寫著“注冊就可以領(lǐng)雞蛋大米食用油”。
甚至有朋友還吐槽梁昌霖，“你們地推人員太瘋狂了，去年國慶節(jié)臺風(fēng)天，居然到我們家敲門拉客”。從獲客到配送，到家都是很難的一件事情，但梁昌霖覺得到家才是叮咚買菜的機(jī)會。“跟同行比，在很多事情的選擇上，我們都做了難的事情，因?yàn)殡y所以更慢一點(diǎn)。”
轉(zhuǎn)型生鮮電商領(lǐng)域后，梁昌霖這個完全“不懂農(nóng)業(yè)”的人，卻似乎讓 2017 年上線的叮咚買菜找到了正確的發(fā)動機(jī)。每一天，穿梭在上海、杭州、深圳等一線城市大街小巷里，一輛輛寫著“叮咚”二字的綠色小車，滿載著數(shù)十萬家庭的口腹之欲。
雖然市場從不缺對前置倉的質(zhì)疑，甚至表示這就是個“偽命題”，但是梁昌霖不屑，“同樣的事，有人看到了困難，有人看到了機(jī)會。有人做得好，有人做得不好。”他堅(jiān)信，前置倉從源頭直供能夠保障菜的新鮮和品質(zhì);此外，前置倉可以不依賴選址，并提供更好的滲透率。
梁昌霖的自信或許源于資本的加持。高榕資本作為叮咚買菜早期的投資者，對叮咚買菜更是多輪押注。在對叮咚買菜盡職調(diào)查時，梁昌霖的執(zhí)行力和組織力讓他們印象深刻。高榕在對媒體采訪時放言，如果有人能做成生鮮電商，梁昌霖非常大概率就是其中之一。
從 2014 年至今，資本朝叮咚買菜陸續(xù)投去橄欖枝。叮咚買菜共經(jīng)歷了 10 輪融資，除高榕外，也不乏紅杉資本、CMC、軟銀集團(tuán)等明星機(jī)構(gòu)站臺。
在近年來生鮮電商賽道上，不少老玩家已逝，而叮咚買菜僅用四年不到的時間就追成生鮮賽道的頭部。
作為一名曾經(jīng)的軍人，梁昌霖信奉“指數(shù)思維”，認(rèn)為“難的事情和對的事情往往是同一件事情，要堅(jiān)持做難的事情，做時間的朋友”。一件事情如果踏對了機(jī)會，踏對了消費(fèi)升級的紅利，成長還是比較快的。
梁昌霖相信，前置倉的模式是一條指數(shù)曲線，只要給予時間，雖然發(fā)展很慢，但只要有口碑、有復(fù)購，后面天花板會很高。
同時，在用戶需求和競爭環(huán)境不斷變化的當(dāng)下，梁昌霖推崇“種子輪”，認(rèn)為企業(yè)一定要向外生長，內(nèi)心堅(jiān)定，扎根深，往外長，最后實(shí)現(xiàn)從單量上的增長到用戶復(fù)購帶來的生長。
梁昌霖曾經(jīng)算過一筆賬：當(dāng)前置倉“客單價 65 元，(單倉)日均訂單量 1000 左右”時，就可以實(shí)現(xiàn)盈利。
所以即使前期投入再大，他依然堅(jiān)持前置倉的模式就是一條正確之路。“叮咚買菜從不斷提升的服務(wù)密度開始，可以降低每一單的運(yùn)輸成本，做好用戶粘性，增強(qiáng)服務(wù)效率。”
2020 年新冠疫情爆發(fā)，生鮮電商再次站上創(chuàng)投風(fēng)口，用戶瘋狂涌入，資本瘋狂加碼，成為生鮮電商發(fā)展的超級加速器。最讓梁昌霖能直觀感受到的就是，連許多過去耽于跑菜場的老年人也用上了“叮咚買菜”。
在他看來，賣菜表面上看是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)，其實(shí)是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，背后是龐大的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)。只有供應(yīng)鏈足夠強(qiáng)，供應(yīng)體系才足夠具有確定性。只有消費(fèi)者覺得“靠譜”，行業(yè)才能走向“正循環(huán)”。
梁昌霖作為軍人出身，在叮咚買菜的打法上就是“炮火猛，反應(yīng)快”，專注賣菜一件事，押重注，拼命狂奔。但梁昌霖知道，市場一直都對生鮮電商造血能力有所懷疑，燒錢補(bǔ)貼買規(guī)模并非長遠(yuǎn)之計(jì)，叮咚撬動用戶復(fù)購率的支點(diǎn)最終是落在“信任感”。
“你只有讓老百姓感受到，你賣的是 ‘好東西’，人家才會一再光顧。”梁昌霖這么認(rèn)為，也是這么做的。叮咚管理團(tuán)隊(duì)每周都要值班來做一個中差評學(xué)習(xí)班，將后臺數(shù)據(jù)中用戶差評比較多的生鮮品拿出來做一些分析討論。生鮮品的品控非常難做，有不少用戶也會表示理解，然而梁昌霖卻不能接受。
為了在一線直接了解消費(fèi)者，梁昌霖經(jīng)常對身邊朋友充當(dāng)“金牌客服”的角色，“如果在叮咚買菜遇到不好的產(chǎn)品或者不好的體驗(yàn)，請隨時向我投訴，我來解決。”偶爾在公司內(nèi)部，也會聽到梁昌霖為了更貼近了解用戶的需求，騎上電動車，主動去前置倉送一天菜的各種傳聞。
時至今日，這個賠過錢、賣掉過房子和公司的中年男人，終于在浦東張江創(chuàng)業(yè)的第 19 個年頭，在騎著外賣小車的叮咚騎手走進(jìn)千家萬戶的時刻，帶著死磕前置倉的信念走到了紐約證交所。IPO 過后，這個 49 歲退伍軍人的“賣菜”故事或?qū)⒄竭M(jìn)入下一篇章。(作者：蛋總)
責(zé)任編輯：Rex_01
